Ai-je fait une différence ? Mesurer notre contribution au changement
Comment planifier, suivre, évaluer et rendre compte systématiquement du travail de sensibilisation dans un contexte mondial complexe et imprévisible ? Kate Norgrove, ancienne responsable mondiale des campagnes chez WaterAid UK, nous fait part de ses réflexions.
C'est mon dernier jour à WaterAid après sept ans de travail pour cette incroyable organisation. Lorsque vous quittez un emploi, vous passez par toutes sortes d'émotions, mais en tant que militante, la seule question que je me poserai lorsque je n'en ferai plus partie sera : « Quel impact ai-je eu sur le monde lors de ma présence ? ».
Je pourrais énumérer une douzaine de choses que le secteur de l'eau, WaterAid, mon équipe et moi-même avons réalisées (ou, plus précisément, contribué à réaliser – point de vue intéressant sur ce sujet ici) au cours des sept dernières années. Le fait marquant serait la forte augmentation de la prise de conscience et de l'attention internationale sur l'importance de l'eau et de l'assainissement, signifiée par l'accord d'un objectif sur l'eau et l'assainissement dans les Objectifs de développement durable (ODD).
Je peux dire avec une certaine certitude quelle a été notre contribution à cette réalisation grâce à deux évaluations que nous avons faites de ce travail avec nos organisations partenaires dans le secteur de l'eau. Mais cela a été possible parce que, bien que notre travail de plaidoyer en faveur des ODD soit complexe, le changement que nous voulions réaliser était un changement relativement « simple » de politique (plutôt que, par exemple, de mise en œuvre, de normes ou de comportement). En outre, le travail a été géré de manière centralisée, par des collègues intéressés et méthodiques au regard de notre planification, suivi, évaluation et établissement de rapport (PSER).
PSER dans un environnement complexe
Le travail de plaidoyer le plus efficace que nous faisons à WaterAid est politique et basé sur les systèmes, il est complexe, décentralisé, imprévisible et mené par des milliers de partenaires et d'employés dans plusieurs pays. Comment s'y prendre pour réaliser de la PSER de manière systématique dans cet environnement – et d'une manière qui encourage ce genre de plaidoyer, plutôt que de le réprimer ?
Ce mois-ci, WaterAid commencera à mettre en œuvre une nouvelle approche de PSER de notre travail de plaidoyer. J'ai publié un blog sur une étape préalable de ce processus il y a quelques mois. Nous avons convenu d'un ensemble d'engagements de base pour la réalisation de la gestion des risques et des opportunités de notre travail de plaidoyer (ce que nous appelons une « approche commune » ) – qui sont simples en apparence mais étonnamment difficiles à réaliser dans la pratique.
Par exemple, l'un des domaines dans lesquels nous avons reconnu que nous pourrions nous améliorer est de prendre régulièrement le temps de réfléchir et de tirer des enseignements de notre travail de représentation. Je n'entends pas par là un café rapide entre deux réunions pour élaborer des messages clés pour la prochaine réunion de lobbying. Je veux dire une réunion systématique, consciemment facilitée, régulière et courte pour réfléchir et tirer des leçons sur notre travail des mois précédents.
Les militants, dont je fais partie, aiment souvent parler mais détestent passer du temps au bureau à écrire sur le plaidoyer. Nous avons souvent du mal à enregistrer nos réflexions afin de pouvoir nous rappeler et évaluer plus tard ce que nous avons fait, et de nous appuyer sur le travail précédent. Nous encourageons le personnel de WaterAid à le faire pendant ou après chaque réunion de réflexion et de révision. Ces informations pourraient être étiquetées et rassemblées au fil du temps et utilisées comme " données " pour de futures évaluations, ou regroupées et collectées par thème aux niveaux régional et mondial, ou pour des rapports spécifiques des bailleurs de fonds.
Réflexion et bilan à l'échelle mondiale
Le plus dur reste à faire – mettre en œuvre cette approche dans l'ensemble de l'organisation, apprendre et l'adapter au fur et à mesure. Il existe un grand nombre d'informations sur la « gestion adaptative » et sur cette approche du plaidoyer pour le PSER – certaines sont plus accessibles que d'autres. Mais ce qui manque souvent, à mon avis, ce sont des exemples concrets sur la manière de la mettre en œuvre dans n'importe quelle organisation, et surtout dans une organisation aussi complexe que WaterAid. J'en ai vu une ébauche dans la documentation de l'approche de l'USAID, l'Agence américaine pour le développement international. Mais que devez-vous faire pour mettre en œuvre cette approche dans votre propre organisation ou équipe ?
Deux des nombreuses questions auxquelles j'ai réfléchi sont les suivantes :
- Comment poser des questions ouvertes lors de l'animation de séances de réflexion pour faire émerger les meilleures idées ? Lors d'une récente séance, j'ai vraiment eu peur en commençant la réunion, ne sachant pas comment les gens allaient réagir. J'ai dû lutter contre tous mes instincts de « facipulation », de contrôle, de résumé et de direction. Une facilitation véritablement efficace est une compétence incroyable et peu commune, mais elle est absolument essentielle pour aider les équipes à apprendre et à s'adapter.
- Comment, dans une culture et une organisation hiérarchiques, changer suffisamment la donne pour que les gens puissent réfléchir à ce qui s'est mal passé devant leur « patron » ? Une étude récente de Google sur ce sujet montre que les équipes fructueuses sont capables de créer un espace qui leur permet d'admettre leur vulnérabilité et de prendre des risques. En tant que dirigeant d'une société ou supérieur, que pouvez-vous faire pour créer cet espace ? Donner l'exemple est un bon début.
Et la liste est encore longue – comment travailler avec les bailleurs de fonds traditionnels en adoptant cette approche ? Serons-nous vraiment en mesure d'« agréger » notre impact au niveau mondial ? Comment inciter les gens à prendre des notes ? Comment relever les défis et obtenir des résultats rapides dès le départ ? Comment le changement de culture fonctionne-t-il réellement (Conduire le changement de John Kotter est un excellent livre à ce sujet).
Nous promouvons quatre « outils » pour aider le personnel dans ce domaine. Testez-les et dites-nous ce que vous en pensez dans les commentaires ci-dessous !
