Mesurer l'incommensurable : suivi et évaluation dans le domaine du plaidoyer

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Pour continuer à accroître notre impact, il est important que nous mesurions ce que nous accomplissons. Nous pouvons compter le nombre de toilettes installées ou de personnes qui ont désormais accès à l'eau potable, mais comment pouvons-nous mesurer l'effet du plaidoyer qui représente la moitié de notre travail ? Kate Norgrove, responsable mondiale des campagnes de WaterAid, relève quelques indices au Malawi.

Gladys est assise dans un cercle de femmes dans le hall d'une école avec son petit fils, Blessings. « Je l'amène ici pour qu'il apprenne à apprécier ce que les femmes peuvent faire », dit-elle.

Je suis au Malawi (« le cœur chaud de l'Afrique ») cette semaine avec des collègues pour examiner comment nous planifions, suivons et évaluons (PME) notre travail de plaidoyer. Gladys fait partie d'un groupe d'épargne que je suis venue voir et qui accorde des prêts aux femmes qui veulent construire des toilettes. Ce même groupe de femmes a également fait pression pour obtenir de l'eau à un prix abordable pour la communauté, a lancé plusieurs petites entreprises (rentables) et a payé les uniformes et les livres des enfants. Il n'est pas étonnant que Gladys amène son fils pour en faire partie.

Kate Norgrove, responsable mondiale des campagnes de WaterAid, (à gauche) avec Gladys et Blessings dans un groupe d'épargne au Malawi.

WaterAid/ Dennis Lupenga

Kate Norgrove, responsable mondiale des campagnes de WaterAid, (à gauche) avec Gladys (deuxième à droite) et Blessings (devant) dans un groupe d'épargne au Malawi.

Le partenaire de WaterAid, Training Support for Partners, a simplement aidé la communauté à s'organiser, mais cette communauté se sent désormais en décalage d'une génération par rapport à la transformation. Comme l'a dit mon collègue Chilufya : « Grandissez là-bas, recevez une bonne éducation et vous pourrez tout faire. »

Comment pouvons-nous mesurer l'impact du plaidoyer ?

Une grande partie de l'impact du travail de WaterAid semble incommensurable. Mais l'est-il ?

Cela fait un moment que je travaille sur ce projet d'amélioration de nos processus de PME pour le plaidoyer. Les conversations semblent tourner autour des mêmes refrains. Comment pouvons-nous attribuer le succès du plaidoyer à WaterAid ? Comment traduire un monde de changements complexes en un cadre logique linéaire ?

Le problème est que la moitié de notre travail ne peut littéralement pas être mesurée. Comment voulez-vous « mesurer » la force de WESNET, le réseau d'organisations de la société civile, que j'ai rencontré ce matin et qui est devenu une brillante organisation de lobbying nationale travaillant actuellement sans les fonds de WaterAid ?

Les tensions entre nos collègues chargés de la collecte de fonds, les spécialistes du PME et nos défenseurs sont palpables dans des moments comme celui-ci. Le militant créatif ne veut pas être lié par un processus ; le lobbyiste veut battre le pavé, influencer. Le spécialiste des PME veut des preuves ; le collecteur de fonds ressent la pression des bailleurs de fonds qui veulent savoir précisément quel impact nous aurons, des années à l'avance.

Cette semaine, nous avons donc essayé de trouver un terrain d'entente, et nous pensons en avoir les prémices.

Nos collègues cambodgiens expérimentent depuis un certain temps déjà le processus de « gestion adaptative » - une expression à la mode sur laquelle beaucoup d'autres ont écrit (ici, ici, ici et une demande brillante visant à passer d'objectifs SMART à des objectifs STUPID ici) - qui leur permet d'évaluer l'impact et le changement dans un territoire complexe.

Au cœur de l'approche se trouve un processus de réflexion et d'adaptation fréquent, qui est, de manière importante, documenté et utilisé comme preuve pour le suivi et l'évaluation. Les projets peuvent être menés sur des cycles d'activité de six semaines ou de trois mois, avec des plans clairs qui sont réfléchis et adaptés à la fin de la période convenue.

Ce processus instinctif, déjà commun à de nombreux projets de plaidoyer, est ensuite documenté de la manière la plus logique pour ce projet. Au fil du temps, cette documentation s'accumule et peut être étiquetée et utilisée à des fins d'apprentissage et de redevabilité.

Nous prévoyons de combiner cette approche avec une analyse politique intelligente et certains outils plus traditionnels, afin d'essayer de dresser un tableau des succès (et des échecs) de notre plaidoyer.

Changements principaux

Tout cela nécessitera cependant quelques changements. WaterAid est une organisation fondée par des ingénieurs, et les chiffres sont au cœur de nos activités. Afin de planifier, de suivre et d'évaluer plus efficacement notre travail de plaidoyer dans ce contexte, nous pensons que nous allons devoir opérer quelques changements organisationnels clés :

  • Tendre vers le « assez bon » (s'éloigner du perfectionnisme) - faire un PME suffisamment bon pour informer efficacement les prochaines étapes.
  • Vers une meilleure adaptabilité de nos processus aux changements fréquents.
  • Tendre vers davantage de suivi, lié à plus de planification tout au long du processus, et une planification suffisante (beaucoup moins) en amont.
  • Vers une plus grande documentation des activités et des progrès au moment où ils se produisent.
  • Tendre vers la réflexion - utiliser la réflexion pour l'apprentissage, valoriser les compétences de réflexion et utiliser la réflexion comme données pour le suivi.
  • Tendre vers l'analyse - valoriser les compétences politiques et analytiques, et les recruter.
  • Tendre vers l'apprentissage - mettre l'accent sur le PMER pour l'apprentissage autant que pour la redevabilité.

Nous ne pourrons jamais quantifier l'influence que Gladys a eue sur l'éducation de son fils. Mais nous pourrions mieux mesurer l'impact de ce que nous faisons, et avoir des preuves à présenter la prochaine fois qu'un bailleur de fonds nous demandera ce que nous avons fait pour renforcer ce réseau national.

Retrouvez Kate Norgrove sur Twitter : @katenorgrove

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