WaterAid et la gestion des connaissances : une réussite qui mérite d'être soulignée

Les organisations britanniques, comme les Britanniques en général, ont tendance à ignorer les compliments. Demandez à un membre du personnel d'une ONG de développement international de décrire ce qui ne va pas au sein de l'organisation et asseyez-vous confortablement : en effet, la liste des problèmes cités a tendance à n'en plus finir.

En revanche, expliquez à ces mêmes personnes que leur organisation, comme la plupart des autres, fait beaucoup de choses très bien, qu'elle est « suffisamment bonne » et classique dans le secteur, et vous verrez leurs yeux se voiler. Si, plus radicalement, vous suggérez que l'identification et le développement des bonnes pratiques, au lieu de s'attaquer à une liste interminable de défauts, génèrent des changements organisationnels plus durables et moins perturbateurs, vous obtenez en retour, même de la part des Britanniques polis, des grimaces et des grognements d'incrédulité.

Nous avons pensé qu'il serait utile ici, en complément du billet de blog daté du 1 août d'Aditi Chandak, de reprendre certaines bonnes et excellentes pratiques de WaterAid en matière d'apprentissage et de gestion des connaissances. Au vu des réactions lorsque nous avons partagé ces témoignages lors de la conférence du Centre de l'eau, de l'ingénierie et du développement (WEDC), 2016, nous pensons que ces exemples sont également utiles pour d'autres organisations confrontées aux mêmes défis.

Enquête appréciative

L'examen de la gestion des connaissances s'est appuyé sur une « enquête appréciative » (illustrée par le diagramme). Nous avons choisi cette méthode pour créer une conversation positive et une base pratique. Elle implique :

1. De s'éloigner du modèle de déficit, caractérisé par de longues listes de défauts dans l'organisation.
2. L'art et la pratique de poser des questions qui renforcent la capacité d'une organisation à identifier, anticiper et améliorer le potentiel de ses processus.

L'examen a porté sur deux programmes nationaux réputés pour l'apprentissage et le partage des connaissances, ainsi que sur deux domaines de travail interorganisationnels qui témoignent d'une bonne gestion des connaissances.

Les quatre études de cas qui en résultent décrivent le contexte, les principes communs et les exemples de bonnes pratiques trouvés dans toutes les études.

Au fur et à mesure de notre enquête, des thèmes communs sont apparus dans les études de cas du projet et du programme national. Par exemple :

• Le rôle crucial de d'un leadership cohérent et du soutien de la direction, à tous les niveaux. 
• Un engagement partagé entre les équipes pour : parler ; partager les expériences, les défis et l'apprentissage ; noter de manière formelle ou informelle le processus, les conclusions et les recommandations, et revoir ces notes pour examiner les progrès ; intégrer cette culture dans les processus réguliers du projet.¹

Équité et inclusion - la « Rolls Royce » des projets

Par exemple, l'un des domaines choisis était le projet Équité et Inclusion de WaterAid (E&I). Nous l'avons qualifié de « Rolls Royce » des projets, car il était bien conçu et doté de ressources importantes. Il s'est déroulé sur plusieurs années et avait pour objectif d'améliorer la façon dont WaterAid intégrait et adaptait son travail aux besoins de toutes ses parties prenantes, en accordant une attention particulière aux besoins spécifiques des personnes en situation de handicap, par exemple.

Nous l'avons considéré comme un modèle de la façon dont les organisations peuvent changer fondamentalement et comment elles font des affaires à tous les niveaux. Les principaux points d'intérêt sont les suivants :

• Le projet a été fortement soutenu à tous les niveaux de la direction, des hauts responsables au niveau mondial et national aux cadres moyens et au personnel au niveau national. 
• Le projet disposait de ressources suffisantes. Du personnel de soutien était disponible et des fonds ont été mis de côté pour des réunions mondiales en face à face. Il a également impliqué un partenariat avec le WEDC et d'autres organismes pour développer du matériel personnalisé.
• Le projet représente parfaitement le concept de « l'apprentissage par la pratique ». L'équipe a sans cesse analysé sa progression et apporté des ajustements au fil du temps.
• Le projet a mis en place un réseau puissant de champions E&I locaux, mais le rythme et l'ampleur de ses performances sont en grande partie dus au travail de l'équipe qui en est à l'origine. Dirigée par Louisa Gosling, l'équipe a su travailler en réseau, communiquer efficacement et placer le partenariat au centre des préoccupations.

Le parcours de WaterAid dans la gestion de l'hygiène menstruelle (GHM) est tout aussi impressionnant, et très différent. L'étude de cas GHM a montré l'importance de la combinaison de l'écoute active, la communication et la réflexion critique dans l'apprentissage et l'innovation. Un autre fait marquant des différents entretiens est que la mise en réseau et le partenariat jouent un rôle crucial dans le renforcement de la gestion des connaissances.

Le diagramme suivant, suggéré par Tidiane Diallo, conseiller technique régional pour l'Afrique de l'Ouest, résume les activités de gestion des connaissances dans le projet E&I : un bon exemple de la collaboration des équipes à l'échelle de l'organisation.

WaterAid / Tidiane Diallo

Nous avons traité et discuté de ces résultats à travers WaterAid UK, et dans un prochain article de blog, nous décrirons certaines des pistes pratiques qui ont été identifiées.

1. Cooperrider DL et Whitney DD (2005), « Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change » (en français : L'Appreciative Inquiry - Une révolution positive). Berrett-Koehler Publishers : San Francisco.

L'auteur, Pete Cranston, est un indépendant qui collabore avec des organismes sur l'apprentissage et la gestion des connaissances. Il a contribué à une étude chez WaterAid. Aditi Chandak est conseillère en apprentissage et en connaissances chez WaterAid.