Eu fiz a diferença? Medindo a nossa contribuição para a mudança
Como se planeia, monitoriza, avalia e relata sistematicamente o trabalho de apoio num contexto global complexo e imprevisível? Kate Norgrove, ex-chefe global de campanhas da WaterAid UK, partilha os seus pensamentos de despedida.
É meu último dia na WaterAid depois de sete anos trabalhando para esta incrível organização. Quando deixa um emprego, passa por todos os tipos de emoções, mas como ativista a única pergunta que vou me fazer enquanto saio da porta será “Que impacto eu deixei no mundo enquanto estava aqui?”
Poderia listar uma dúzia de coisas que o setor de água, WaterAid, a minha equipa e eu conseguimos (ou, mais provavelmente, contribuímos para alcançar — visão interessante sobre isso aqui) nos últimos sete anos. O destaque seria o grande aumento da consciencialização internacional e atenção sobre a importância da água e do saneamento, significado pelo acordo de uma meta sobre água e saneamento nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS).
Posso dizer com alguma certeza qual foi a nossa contribuição para esta conquista por causa de duas avaliações que fizemos deste trabalho com nossas organizações parceiras no setor da água. Mas isso foi possível porque, embora nosso trabalho de defesa dos ODS fosse complexo, a mudança que queríamos efetuar foi uma mudança relativamente “simples” na política (em vez de, por exemplo, implementação, normas ou comportamento). Além disso, o trabalho foi gerido centralmente, por colegas interessados e capazes de ser razoavelmente sistemático sobre nosso planeamento, monitorização, avaliação e relatórios (PMER).
PMER num ambiente complexo
O trabalho de defesa mais eficaz que fazemos na WaterAid é político e baseado em sistemas, complexo, descentralizado, imprevisível, liderado por milhares de parceiros e funcionários em vários países. Como faz com que o PMER-ing sistematicamente neste ambiente — e de uma forma que incentive esse melhor tipo de defesa, ao invés de o sufocar?
Este mês, a WaterAid começará a implementar uma nova abordagem ao PMER do nosso trabalho de defesa. Eu escrevi no blogue sobre um estágio anterior disso há apenas alguns meses. Concordamos um conjunto de compromissos básicos para fazer o PMER de nosso trabalho de defesa (o que estamos chamando de “abordagem comum”) - que são simples na superfície, mas surpreendentemente difíceis de entregar na prática.
Por exemplo, uma das áreas em que reconhecemos que poderíamos ser melhores é dedicar tempo regularmente para refletir e aprender com nosso trabalho de advocacia. Com isso não me refiro a um café rápido entre as reuniões para elaborar mensagens-chave para a próxima reunião de lobby. Refiro-me a uma reunião sistemática, conscientemente facilitada, regular e curta para refletir e aprender com o nosso trabalho dos meses anteriores.
Os ativistas — inclusive eu — muitas vezes adoram conversar, mas detestam passar o tempo preso no escritório escrevendo sobre advocacia. Muitas vezes, achamos difícil registar nossas reflexões para que possamos lembrar e avaliar o que fizemos e construir sobre o trabalho anterior. Estamos incentivando a equipa da WaterAid a fazer isso durante ou após cada reunião de “refletir e rever”. Essas informações podem ser marcadas e recolhidas ao longo do tempo e usadas como “dados” para futuras avaliações, ou agregadas e recolhadas tematicamente em níveis regional e global, ou para relatórios específicos de doadores.
Levando 'refletir e revisar' para um nível global
Agora vem o trabalho árduo — implementando isso em toda a organização e aprendendo e adaptando-o à medida que avançamos. Há muitas informações sobre “gestão adaptativa” e essa abordagem ao PMER de advocacy - algumas delas mais acessíveis do que outras. Mas o que eu descobri que muitas vezes falta são exemplos práticos de como realmente implementá-lo em qualquer organização, muito menos um tão complexo quanto o WaterAid. Eu vi o início disso na documentação da abordagem da USAID. Mas o que precisa fazer para implementar a abordagem em sua própria organização ou equipa?
Duas das muitas perguntas em que estive a pensar são:
- Como faz perguntas abertas ao facilitar sessões reflexivas para desenhar as melhores ideias? Em uma sessão recente, senti realmente assustado quando comecei a reunião, sem saber como as pessoas responderiam. Eu tive que lutar contra todos os meus instintos para "facipular" — para controlar, resumir e dirigir. Facilitação genuinamente boa é uma habilidade incrível e incomum, mas é absolutamente central para apoiar as equipas para aprender e se adaptar.
- Como, numa cultura e organização hierárquicas, muda a cultura o suficiente para que as pessoas possam refletir sobre o que foi mal na frente do "chefe"? Pesquisas recentes do Google sobre isso mostram que equipas bem-sucedidas são capazes de criar um espaço que lhes permita admitir vulnerabilidade e correr riscos. Como líder de uma organização ou gerente, o que pode fazer para criar esse espaço? Liderar por exemplo deve ser um começo.
E a lista continua – como trabalhamos com doadores tradicionais usando essa abordagem? Seremos realmente capazes de 'agregar' nosso impacto globalmente? Como podemos fazer com que as pessoas escrevam coisas? Como podemos desbloquear desafios e obter algumas vitórias rápidas no início? Como a mudança de cultura realmente funciona ('Leading change' de John Kotter é ótimo nisso).
Estamos a promover quatro “ferramentas” para apoiar a equipa com tudo isso. Experimente e diga-nos nos comentários abaixo o que acha!
