Savourer un processus de changement réussi

Chaque recette réussie a été affinée, et les programmes mondiaux de changement de système ne font pas exception. Dans le deuxième article de notre série de blogs sur le remaniement des procédures de planification, de suivi, d’évaluation et de rapport de WaterAid, Arjen Naafs, conseiller technique pour l’Asie du Sud, décrit les modifications qui ont assuré la réussite.

Chez Water Aid, nous adorons les gâteaux, et depuis que Nadiya Hussain a remporté le Great British Bake Off, il est logique de penser à la pâtisserie en allant chez WaterAid Bangladesh. Ainsi, je me suis récemment rendue à Dhaka pour savourer un gâteau ̶ qui cuit depuis longtemps.

La faim

La croissance de WaterAid, en particulier au cours de la dernière décennie, a été impressionnante - les budgets sont en hausse, davantage de personnes ont été touchées et nous travaillons avec plus de partenaires, de projets et de pays que jamais. La croissance, cependant, entraîne de nombreux défis, parmi lesquels le rapport qualité-prix et l’efficacité sont souvent mentionnés et examinés. Comme le dit Tim Wainwright, PDG de WaterAid, « Nous n’avons pas la croissance pour le plaisir de la croissance ». Les systèmes et les processus que nous utilisons se sont développés et multipliés et sont souvent spécifiques à chaque pays. Pendant longtemps, les pays au sein de WaterAid ont voulu une plateforme en ligne qui leur permettrait de gérer efficacement les projets et les programmes, une plateforme qui comprendrait non seulement le système de gestion de l’information, mais aussi les processus et les méthodes de travail. L’appétit pour un tel « système » unique s’est accru jusqu’à ce que, il y a quelques années, nous ayons tellement faim que nous avons commencé à chercher une recette.

La première que nous avons trouvée, sans doute motivée par la faim et l’impatience, avait un bel emballage et présentait un tableau alléchant. Mais en additionnant tous les ingrédients, elle s’est avérée être scandaleusement coûteuse (Plus d’un million de livres sterling) et a été judicieusement écartée. Nous sommes retournés au livre de cuisine et avons également commencé à examiner les cuisines d’autres organisations. Elles ont toutes déclaré qu’il existait un ««secret de cuisine » essentiel : ne pas se concentrer sur les ustensiles (logiciels), mais sur l’ingrédient essentiel - les personnes - et le considérer comme un processus de changement de comportement.

Désormais, en tant qu’organisation WASH, c’est notre terrain d’action, le changement de comportement étant au cœur de notre stratégie pour améliorer l’hygiène. Nous voulons être perçus comme un agent de changement du secteur, en demandant des comptes aux gouvernements et en améliorant l’efficacité du secteur. Mais comme nous le savons tous, il est facile de dire aux autres de changer et beaucoup plus difficile d’être « le changement que vous voulez voir ».

La recette

Ainsi, en 2014, nous avons recommencé à cuisiner en utilisant une recette qui s’appelle PMER (planification, suivi, évaluation et rapports - pour plus d’informations, consultez notre blog). Elle comporte essentiellement quatre éléments principaux : un cadre de responsabilité, des procédures de base, le système et le renforcement des capacités. Le cadre explique pourquoi (en neuf étapes de redevabilité), les procédures expliquent comment - qui fait quoi, quand (y compris les attentes minimales et en utilisant une approche RACI [responsable, redevable, consulté et informé]). Pour renforcer le système et les capacités, nous avons commencé à rassembler les différents ingrédients - faire participer les gens, commencer à faire de la formation et du renforcement des capacités, et choisir les ustensiles à utiliser.

Le premier gâteau que nous avons fait en tant que pilote dans une de nos régions a montré que nous avions visé la gourmandise (nous voulions qu’il ait tout). Il contenait trop d’ingrédients (indicateurs), trop de douceur (données), nécessitait trop de mélange (exigences élevées en matière de rapports) et finissait par s’effriter avant de pouvoir être dégusté (trop compliqué).

Nous avons affiné la recette pilote et apporté une amélioration. Le deuxième gâteau s’est avéré bien meilleur, et depuis quelques semaines, nous apprécions les bouffées d’odeurs sucrées et prometteuses en provenance notamment du Bangladesh, qui a été un précurseur du PMER.

Le résultat

Amina Mahbub est l’experte en suivi et évaluation de WaterAid (M&E) au Bangladesh. Elle a décrit ce qui s’est passé : « Les gens ont changé leur façon de travailler - désormais, les gens des projets s’approprient beaucoup plus les progrès - pas la M&E qui traditionnellement apportait cela ». Il existe désormais une « source unique » d’informations et de données, ce qui facilite l’apprentissage et l’adaptation, et accroît l’efficacité et la responsabilité. Ou, comme le dit Anadita Hridita, responsable de projet, « nous nous sentons beaucoup plus autonomes ». Je constate, non sans ironie, que ces derniers mots sont ceux-là mêmes que nous entendons souvent de la part des communautés avec lesquelles nous travaillons. 
 

L’histoire de la fabrication de gâteaux chez WaterAid (voir le blog similaire ici), montre que WaterAid n’est pas parfait. Comme toute organisation, nous connaissons des problèmes opérationnels et internes, mais nous essayons différentes recettes et différents ingrédients jusqu’à ce que nous obtenions le bon résultat. Il y a toujours des défis à relever - certains ont qualifié le PMER de « formalité issue du Royaume-Uni » ou « d’événement », et non de « processus », mais le fait de voir ce gâteau PMER en cours de préparation m’a montré que, oui, nous pouvons changer notre propre comportement, devenir plus responsables et travailler à une meilleure efficacité. Et avec cette connaissance, nous pouvons continuer à soutenir les gouvernements pour essayer de trouver la bonne recette, le bon mélange d’ingrédients et les bons ustensiles pour renforcer le secteur WASH.